大产品不一定等同于大品牌。一个新品，从选定客户到医保、物价办理和挂网实施，直至销售进院形成预期销量，要历经至少一两年的时间，真正锻造成品牌产品还有很长的路要走。就招商企业而言，以下几点值得关注： 

1、总代、分销殊途同归

精细化招商是现代营销的需要。产品运作模式是选择总代还是分销这个问题总会引起很多市场热议。很多企业对总代模式大加讨伐，其根源还是在于对总代的选择不适当，对总代方式的理解和运用不成熟，企业对市场的管理方式还停留在原始阶段，没有将总代操作与精细化管理结合起来。

简单而言，当产品操作不存在难度时，深度分销自然是保健品招商运作的首选模式。但若需要解决新上市的大产品医保、物价、挂网等一些高难度的销售准入性门槛因素，总代设置就是必须的。如果企业自身销售实力过于薄弱，总代形式更是一种有效和易行的补充方式。

值得注意的是，总代的实力标准必须达标，总代与分销只是形式上的不同，企业仍要协助总代完成其未能覆盖或者未能达到要求的部分，对市场进行精细化管理。事实上，与协销和精细化管理有机结合的总代模式最终与深度分销殊途同归，既解决了企业自身实力无法解决的销售门槛问题，也实现了精耕细作。

2、客户筛选的原则与标准

有些企业采用唯亲原则，与老板沾亲带故的、与销售人员熟络的优先；有些以保证金为标准，不管客户实力信誉如何，谁能打保证金、谁保证金打得多就可以入选；有些是以实力为先，但只论大，不论强和专。

客户选择需进行实力比较，选择什么样的客户必须与产品和产品的需要相匹配。最理想的客户选择条件是上游资源与终端资源兼具，首选直接做过同类产品的实力客户，其次是用药类别相近可以转化的实力客户。而当门槛条件一决产品生死和生存品质时，客户的上游资源实力则成为唯一的首选目标。产品先要能生存才能提到发展，之后可以通过资源配置来解决其终端不足的销售问题。

随着国家密集出台的政策新规的颁布和实行，上能通云端挥毫泼墨、下能顽强守住终端阵地的客户越发成为翘楚。上下游客户之间的强强合作也将重新组合呈现。

3、市场培育与市场支持

市场是要培育的，更需要靠企业和客户共同培育。一些缺乏经验的企业还意识不到这一点，产品一上市无论能否启动都希望市场尽快开发，销售一些门槛性因素还未解禁就已开始大规模运作，这样会造成大隐患。而在市场开发阶段要求实现成熟销量更会造成市场冲突。如果企业销售模式还停留在简单压货、粗暴解约的原始销售方式上，这些局部市场甚至更多的市场就会出现战斗伤亡，两败俱伤。只压不销不解决根本问题，无序开发更会扰乱市场。只有客户一方尽力，企业庞大的销售队伍无所事事，更是公司人力和财力上的直接浪费。

客户与企业是伙伴关系，共担兴荣，不能依据买方市场、卖方市场的原始角度来定位客情关系，需要与客户公平诚信合作、相互扶持发展、共同做大做强。

有些企业缺乏系统的产品规划和推广能力，认为发发单页、开开科会就能提高销量，更不要提进入临床用药指南、临床路径目录这些高端要求，最先进的产品与最原始的营销方式和营销能力形成强烈反差，与系统的销售实施和系统的市场推广要求相距甚远。有些过亿的单品至今仍沿用和依赖地面吃苦耐劳地销售，想不到引入系统的品牌运作和推广方式，用品牌的点化作用拉升产品销量。大产品缺乏专业化的操作就总是与大品牌有着或远或近令人遗憾的距离。

4、避免一哄而上，再一哄而下

即使是独家产品，真正独步天下的时间也很有限，很快就会有后续相同或相近的兄弟姐妹前仆后继。只有营销环节既抢占制高点，又扎扎实实深植入终端，坚不可催，牢不可破，才能真正成为市场的领先者。

政策新规下大批的产品面临考验。不可避免遭遇洗牌的产品，也要用好差异化和实力力保。

5、所有的销售问题根源都在销售管理，销售管理的根源仍在管理

很多企业、很多产品走了弯路，其实源头都在企业经营管理经验不足，具体到销售管理和人员管理都是如此。如果企业领导人缺乏直接的运作经验和现代的管理经验，本着“外来的和尚好念经”和“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的原则，就容易在用人、识人方面感性和走偏，加上企业缺乏完善的管理和考核机制，不了解、不掌握现代销售管理方式，人员问题无法按现代管理机制进行有效调整和改变，造成销售效力低下。如果遇上老江湖，企业滞留在迷雾中的时间还要更长一些。