在市场当中，同类产品同类目标消费群，市场产品的竞争是白热化的，一方面要在市场正面对抗中压制对手，另外，也要从竞争对手内部瓦解。一般市场上有多种方式：一种是把对手的管理骨干一锅端，待遇增加，光明前景增加，让对手不攻自破，比如我在开发兰州时就把竞争对手的业务经理，企划部长，人事主管统统招至分公司，首先讲公司前景，产品前景等，其实公司付出并不多。另一种是制造竞争对手管理层之间互相猜忌，引起不团结最后军心换散。我们在某一个省时，不但把自己的亲信打进对手中当了中层干部，而且让对方公司把高层在三个月内连续换三个，导致最后市场大部分都在我公司产品之中。还有一种就是把对方的核心业务挖过来，但一时又用不了这么多人，那么先养三个月，等对方市场不行时，这些业务也是辞退之时，因为许多业务人员如果“禁不起诱惑，耐不住寂寞”，其实我也是不能重用的。

如何控制渠道

渠道是保健品招商营销链条中的一个十分重要的环节，而许多公司在管理环节中很难控制渠道，其实我认为那是对渠道理解不详同时实际操作中也不知从何下手去管理客户等。

渠道其实包括经销商，终端，地政外联三个方面，在实际操作中很多公司只片面理解渠道要么只是经销商，要么只是终端。我们要控制市场，掌握渠道，也必须是三合一。

1、如何掌握经销商

市场中通常存在最多的是两类经销商：一种是代理商，就是厂家以低价给经销商，厂家从宣传到销售维护基本不深度介入；另一种是协销商，厂家负责宣传维护，经销商负责铺货渠道销售，这种方式适合市场网络有规模和零售的各种现象和条件都具备且都成熟的省会城市和地级城市。

要掌握经销商，那么从一开始选择经销商很关键，原则上先调查经销商渠道，一般从三方面入手：A、从零售客户打听了解他们和哪家经销商合作，合作怎么样，进货渠道怎么样；B、从其它厂家的业务代表处了解市场的经销商；C、有条件亲自拜访，把经销商逐个拜访了解他们的实际情况。一般合作的经销商要具备信誉好，有一定的资金实力，有较强的网络等。

掌握经销商实际上是要管理好经销商，我认为更多的要运用专家力，威摄力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说明，从而达到管理并掌握市场的目的。

因为厂家对产品熟悉，更了解公司的情况，因此厂家的管理者务必要对市场的理解，相应的业务水平比经销商更深刻、更全面，同时厂家掌握全国各个市场成功经验，因此让经销商由信服后转变为信任。

当然，经销商大都只是以赢利为目的，厂家还必须打好经销商选择权和货源控制权两张牌，另外公司必须制订经销商奖惩政策，包括“信用等级额度”“促销活动支持”“年终返利”等。

我在实战中管理经销商有三种方式：

第一种情况是协销性经销商，他的作用是补充本公司的局部市场网络缺陷；在合作过程中帮经销商培训业务员，同时渗入公司形象、公司企业文化，着重培训产品知识，营销方式技巧等；同时一年为经销商举办两次客户订货会，帮给销商建立网络，这样经销商高兴，公司也掌握了经销商下线网络；另外还帮经销商举办两次客户联谊会，让小的渠道客户了解公司，增进信心；还有在一个地区基本上找两个经销商，既可以竞争，同时又避免被经销商控制。