组建一支高效运作的保健品招商基层团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求保健品招商基层团队管理者必须要全面的“体检”你的组织。你的保健品招商基层团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。 

    一、 帮带的程序。主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤： 

    A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。 

    B、 我做你帮。接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮 着做一些辅助的工作。 

    C、 你做我帮。主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做； 

    D、 你做我看。拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。 

    E、 你做我管。保健品招商专家表示，以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时候教他怎么做，帮助他，鼓励他。 

    二、制度与情感。者相比，情感重于制度，相互的关系和要求： 

    A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人情化的管理去达到执行制度的目的。 

    B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解到并给予关心。 

    C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜； 

    D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪； 

    E、 在以上基础上决定去留。 

    三、公平理性。 

    A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。 

    B、 公正是要做到工作中对事不对人。 

    四、业务管理。 

    1、 带新人学会如何打电话、如何与客户交谈、如何介绍公司不能少于10次；特别是在电话约访的时侯，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。 

    2、 处理各种危机。如： 

    A、新旧交替时； 主管应该掌握客户的情况，有员工离职，在做交接的时侯，主管了解客户的情况。绝对不能让要离职的员工带新业务员。马上就要离职的业务员他能尽心心责带好新人吗？而且有些时候让老业务员带新人，这也不行，因为老业务员的利益和新人的是不一致的，他也不一定有责任心会好好带新人。只能是主管或经理做好这个工作。 

    B、关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面叫苦。如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里怎么想。员工听了还会有信心吗？ 2:8定律 按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在20%的客户上发生的。对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是掌握这些客户的情况。